集團化是通往企業帝國路上的一個咽喉要道,公司發展到一定程度必然會進入集團化管理。集團公司與分子公司的步調是否一致、關系是否和諧、溝通是否暢通,直接影響到集團公司戰略目標的實現。因此,集團管控體系建設對企業的持續性長遠發展至關重要。
1、集團管控體系介紹
集團管控體系應是一個以戰略為導向,以組織結構為框架,以制度和流程為支撐,以管理控制系統為保障的動態系統。目前集團管控模式以財務管理型、戰略管理型以及運營管理型三種為典型,每個模式各有優劣?,F實中,企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。
企業所處行業的特點、企業發展戰略、企業規模以及企業家精神等多種因素都會影響企業管理體系的選擇和建設。因此,建設集團管控體系時,應綜合考慮企業自身特點和內外部環境,以提高企業運行效率和助推企業戰略目標實現為宗旨,不能生搬硬套其它企業的模式,一定要因地制宜、因時改造。
2、集團管控體系建設步驟
集團管控體系建設可按照三步走,第一步是組織結構建設,第二步是制度流程建設,第三步是管理控制系統建設。
(1)組織結構建設
組織結構建設是集團管控體系建設的第一步,是集團管控體系運行的框架,包括組織定位、權限劃分、組織設計、部門設置、崗位設置等。以集團戰略為指導,首先明確集團公司宜采取集權還是分權的經營思路。在此基礎上,分別定位集團總部和分子公司,清晰界定兩者職責、權限,盡可能形成《集團權限劃分表》、《組織職責說明書》等正式文件。其次設計組織架構,配置集團總部和分子公司部門結構及崗位,組織機構的設置應盡可能覆蓋實現集團戰略目標的全部職能,且互相不沖突、不交叉。
(2)制度流程建設
制度流程建設是集團管控體系建設的第二步,是集團管控體系運行的支撐,包括采購、生產、運輸及銷售等全部業務活動全過程中的流程和制度。組織結構設計完成后,還需輔以制度流程以使業務高效、低風險、低成本運轉起來。制度流程建設應覆蓋集團業務活動的各個環節,盡可能詳盡。
(3)管理控制系統建設
管理控制系統是集團管控體系建設的最后一步,是集團管控體系運行的保障,包括計劃、監控、考核、激勵等機制的設計和建設。組織結構和制度流程建設完成后,集團管控體系即初步形成。為了確保集團管控體系按照預期設計運行,還需進行保障體系設計,全面計劃管理是監督分子公司按照集團總部指令執行的基礎手段,通過計劃目標制定、計劃執行、計劃檢查以及計劃糾偏進行計劃的全過程動態管理。為了激勵和約束分子公司行為,還可配套建設獎勵、考核機制。
3、集團管控體系建設要點
集團管控體系建設的成敗直接關乎到集團公司發展的長遠,集團管控體系建設必須明確以下幾個問題:
(1)集團總部與分子公司的集放權問題
明確集團總部對分子公司的集放權問題是集團管控體系建設的基礎,集團管控體系建設的一切均需在該基礎明確后。無法明確集團總部對分子公司的管控程度,就無法進行集團總部與分子公司的定位界定、職責權限劃分以及溝通機制設置等。
(2)集團總部與分子公司的權限分配問題
集團總部與分子公司的權限分配直接決定了集團總部對分子公司的管控程度,也即決定了分子公司運營的靈活度和自主度。集團總部若無法清晰給分子公司授權,將會給分子公司業務的日常運營造成極大影響,同時也會增加集團業務運營風險。
(3)集團總部與分子公司的利益分配問題
集團總部與分子公司的利益分配會影響分子公司經營的積極性,利益分配機制設置的合理程度會決定分子公司對集團公司利潤目標實現的貢獻程度。
集團管控體系建設并非一朝一夕之事,集團在運營過程需持續進行“診斷-設計-運行”的反復動態管理,以使集團管控模式在每個時期都最大程度的匹配于集團運營需要,確保集團戰略目標的實現。
作者:漢哲咨詢集團 毛瑞林
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