一、客戶介紹
該公司成立于2007年12月8日，是國家電力投資集團公司下屬直管核心企業，是國家能源局首批國家能源研發（實驗）中心之一，是省級重點實驗室。
近年來，公司在國產化、自主化方面取得豐碩成果，獲得國家能源科技進步三等獎等多項殊榮，授權專利53項，主導、參與建立國家標準、行業標準42項，面向未來，公司將深刻把握高質量發展要求，承擔國有企業發展重任，秉承“一切為了客戶、為了一切客戶、為了客戶一切”的服務理念，以技術創新為驅動，加速高質量發展進程，努力成為能夠代表國家實力水平的世界一流服務商。
二、項目需求及主要問題
（一）主要問題
職責分工的問題，如有的部門各崗位職責較清晰，各崗位之間由于所需技能及素質的不同，也不存在輪崗現象；有的部門各崗位職責具有一定的相關性，對于崗位職責定位存在AB角的概念，注重內部各崗位的崗位輪換，以及工作量的均衡分布。
在崗位精細化管理方面，需要做進一步強化，崗位工作標準需要做進一步優化。
在崗位的任職能力方面，大多數崗位的人員能力對于滿足當前的業務運轉基本勝任，但是對于技能要求較高，專業要求較強的崗位，如電工、GIS信息系統管理、工程造價等方面員工的能力尚需較大幅度提升，而對于普通崗位員工，在員工工作素質及能力方面，也需要得到一定培養與提升。
（二）項目需求
1.定崗
（1）結合公司戰略、管控模式、業務流程，依據各單位職能職責，梳理形成公司崗位設置方案，形成崗位說明書；
（2）結合公司崗位體系，編制各層級崗位任職資格標準，形成公司崗位任職資格體系；
（3）參照集團員工職業發展通道設置方案，提出公司崗位體系和職級體系優化調整建議，實現與集團員工職業發展通道的對接。
2.定編
（1）根據公司戰略規劃，結合十四五末公司生產經營目標，充分考慮勞產率、管理創新、技術進步、智能制造等內外部因素，對標行業先進，確定公司宏觀定編方案，實現總體編制結構合理、人工效率與效益最大化；
（2）對標行業先進，結合工作量、人員儲備、風險控制、人員素質等因素，科學、合理確定各單位、崗位編制數。
3.定員
立足公司實際，按照精簡、高效、節約和促進公司發展的原則，以公司生產經營目標為依據，編制公司勞動定員標準。
4.崗位價值評估
立足公司戰略，聚焦價值創造，通過科學分析形成公司崗位層級圖，優化公司關鍵崗位矩陣，明確輔助崗位。
5.對公司現行人才發展體系、薪酬激勵體系進行診斷分析，就體系設計的科學性、有效性和各體系間的協同性進行評估，提出調整優化建議。
三、解決方案
（一）定崗定編定員
1、總體思路——宏觀與微觀相結合，人效與錢效相配合
在崗位優化的基礎上，從宏觀與微觀兩個維度、人效與錢效兩個視角研究崗位定編模型，科學核定人員配置標準，確保人才隊伍精簡、高效。
2、宏觀定編分析結果
根據綜合測算分析，建議公司第一階段人均產值、人員總量、人事費用率、三項指標變化比例、人員結構以及各單位人員占比等相關定編數據按以下結果進行控制：
為持續、有效的提升公司整體勞動生產率，建議未來人均產值、人員規模、人事費用率、單位人工成本4項“兩效”（人效、錢效）指標，以及管理幅度、人員類別比例、各部門人員占比3項結構指標按以下標準進行控制：
3、微觀定編分析結果
從微觀層面來看，人員總量基本不變，主要在于人員結構的調整。其中，職能部門、生產保障部門人員分別減少12人、10人，生產單位人員增加46人。
（二）人力資源診斷
1、背景目標——打造一流人才隊伍，支撐“一流戰略”目標
以集團公司“2035一流戰略”和《“十四五”總體規劃及2035年愿景展望》為指導，圍繞“13346”戰略架構，打造一流人才隊伍，為“成為世界一流鋯材服務商”提供堅強的人才保障與智力支持。
2、實施思路——明目標、識現狀、提方案
以人才隊伍建設為主線，理順經營戰略規劃，明確人才隊伍建設目標，盤點人才現狀，診斷管理體系，并提出人才隊伍建設舉措。
3、經營戰略分析
根據“成為世界一流鋯材服務商”的戰略目標，以及“十四五”規劃總體及細分目標，識別支撐各項目標實現的“七大組織能力”。
4、組織能力分析
基于“七大組織能力”，從人的維度，分析相應的人才類別，精準承接各項組織能力，形成人才隊伍建設基礎。
5、人才需求分析
從人才類別、效能目標、人員結構、隊伍質量四個方面開展人才隊伍建設，為公司戰略目標的達成提供充足的人才保障與支持。
6、隊伍現狀分析
總結：效能方面，公司當前人效、錢效與對標企業相比均有一定差距；能力方面，技術序列高學歷、高職級人員占比偏少，且職級梯隊化欠佳；質量方面，員工隊伍穩定性較好，外部流動性不足，年輕化程度不足。
7、管理體系診斷
從管理體系來看，職責不清晰、隊伍結構失衡、員工職業通道設計與發展支持不足、培訓內容不匹配、薪酬考核機制不完善、向一線傾斜不足等問題較為突出。
（三）崗位價值評估
1、崗位價值評估模型——漢哲崗位價值評估工具-HPE2.0
漢哲崗位評估系統（HPE2.0）設計目的是為了在組織中科學地決定崗位的相對價值等級。它使不同領域、職能的崗位，例如生產、技術、營銷、財務領域內的崗位，可以在一把尺度上進行比較。
2、崗位價值矩陣
（四）任職資格體系優化
1、職業發展通道設計
根據集團公司員工職業發展通道優化設計公司職業發展通道：1）將職級調整為10級；2）與職級對應修訂各序列職等名稱。
2、任職資格體系搭建
按照集團公司任職資格統一要求，結合公司實際情況，修訂各職等任職資格體系。
四、實施效果
通過三定方案幫助客戶明確了各崗位的職責，解決了客戶職責分工不清晰、職責缺失、職責交叉重疊等問題，同時，明確了各崗位的人員編制，使得客戶人力資源效能有了進一步提升。
進一步修訂了任職資格體系，使得人員晉升有標準，在員工的晉升通道上,可以通過任職資格標準對員工進行指引,使員工能夠對個人的未來發展做適當的定位。員工可以通過任職資格標準的指引，學習成長；公司可以通過資格標準，選擇符合公司發展需要的人才。
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