【什么是人力資源三支柱體系？】
HR“三支柱模型”概念，由Dave Ulrich 1996年提出來的，大概2001、2002年引入中國。其核心思想就是把人當做“資本”而不是“資源”，將“人力資本”當成一項業務來經營，重新定位了人力資源部門，從職能導向轉向業務導向，要求HR要像業務單元一樣運作，以實現業務增值，怡安翰威特下一代人力資源研究發現，人力資源部門定位歷經三個階段，即：支持業務、成為業務伙伴、成為業務驅動力。人力資源部門要想從“支持業務”變為“業務伙伴”，關鍵是自身要轉型。人力資源部成為業務伙伴，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。為此，需要重新定位，從職能導向轉向業務導向。人力資源三支柱轉型，就是將人力資源的角色一分為三。
其中：
HR BP （BusinessPartner）：這一角色定位于業務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。
HRBP的定位是業務部門的“伙伴”，其主要時間應該聚焦在在戰略性、咨詢性的工作。HR BP需要貼近業務進行配置，確保管理人員得到有效支持——因此，BP需要沿著公司決策層、BU管理層和中層管理者等層級逐級配置。通常扮演如下幾個角色：
• 戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行；
• 解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方；
• HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策；
• 變革推動者：扮演變革的催化劑角色；
• 關系管理者：有效管理員工隊伍關系。
HR COE（center ofexpertise）：這一角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性， HRCOE需要為不同的地域和業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域和業務線COE則負責結合地域和業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下，允許業務所需的靈活性。通常扮演如下幾個角色：
• 設計者：運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性；
• 管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險；
• 技術專家：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持。
HR SSC (shared service center)：HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責。HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。通常扮演如下幾個角色：
• 員工呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求；
• HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）；
• HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持。
【哪些企業適合推行人力資源三支柱模式？】
三支柱模式將HR的角色一分為三（BP, COE, SSC），這意味著專業分工加深，因此，更適合規模較大、業務復雜度較高的企業，這些企業需要通過專業分工，提升事務性工作標準化和自動化，讓HR團隊更多聚焦增值性工作；對于規模較小的企業，HR團隊人數較少，更需要通才，分工過細反而帶來麻煩；當然，三支柱的理念在中小企業依然可以貫徹，筆者服務過的一個快速成長的中小企，公司規模幾百人，HR團隊十幾人，為了確保HR運作模式具備可延展性，已經開始在HR團隊中劃分一個小團隊，負責發薪、入職等事務性工作；并挑選比較優秀的人才同時兼政策制定和關鍵部門BP的角色。
